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新希望六和:变革背后的10条管理规律

时间:2017-09-08 13:28  来源:未知  作者:admin

  下面这10条变革逻辑,相当于新希望六和这艘巨轮三年调头提炼出来的10条管理规律。

  它从事的是最“土”的传统农牧业,卖饲料、养鸡,想变革?那是要大家从原来的经验转向一个他们根本不懂的地方;他们必须接受各种不确定性轮岗、拆分、竞聘、整个考核体系的改变;而且因为一直在调整业务,投入很大,大家获得的当期收益还没那么明显。

  陈春花是2013年6月3日正式上任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职的,当时这家农牧巨轮下滑有多猛?2013年一季度净利同比下滑17%,股价从23块降到8块,核心管理人员大面积离职。三年后的2016年一季报,净利同比增长28%,其中农牧业务盈利大增近400%,公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。海通农业的分析师甚至罕见感性地在财报分析中喊出“向新希望和创新的总操盘手陈春花老师致敬!”

  陈春花认为现实中人们觉得难,往往来自于两点:一是管理者并没有放空自己,去真正学习理解管理理论和方法,变革操作中会有很多偏差和误区;二是价值观,所谓“人皆知我所以胜之行,而莫知吾所以制胜之形”,人们都知道是靠什么方法获胜的,但不知道是如何使用这些方法的,价值观就决定了如何使用管理理论和方法。

  下面这10条变革逻辑,相当于新希望六和这艘巨轮三年调头提炼出来的10条管理规律。顺便提一句,5月26日新希望六和年度股东大会审议通过了新一届董事会,陈春花不在其中。陈老师说,刘畅和李兵带领的新班子已经完全有能力带领大家,她可以转身做顾问以及回归教育了。

  正和岛:从三年前您上任之初至今,新希望六和战略转型的方向一直非常清晰,就是坚定从一家做饲料的公司往养殖、消费两端转,转成“做一块安全的肉”的食品公司。新希望六和战略转型的逻辑是什么?

  陈春花:其实判断战略的工具和方法,商学院的课程应该都讲过,基本是这四点逻辑:

  1、判断未来趋势。你必须得知道行业趋势怎么变,一定要用未来作为思考的起点,用未来作为今天做出选择的起点,用未来做出现实的判断。

  2、寻找顾客价值。顾客是企业唯一存在的理由,最终还是要为顾客创造价值才能有机会。

  一是中国的饲料工业总量变成了全球第一,当一个行业的总量变成全球第一的时候,就意味着增长方式肯定要变。中国很多行业,也包括中国经济都应该是这个逻辑。二是产能过剩非常严重。当时饲料行业的平均产能利用率大概只有38%,我们算做的最好的了,也不过才有50%。产能过剩这么严重,行业肯定要大调整,不然肯定出问题。所以当我回到这个行业时,一直在说要变天。

  其次,顾客价值点变了。以前顾客是有肉吃就不错,现在要吃一块安全的肉,所以企业的战略肯定要调整。如何做一块儿安全的肉?仅仅做饲料显然不够,必须要打通从农牧到食品整个产业链,所以我们从饲料端开始向养殖端和食品端转。

  所以从战略上做判断,你就必须得知道顾客的下一个价值需求是什么。顾客的下一个价值需求就是你判断的依据,对所有的企业来讲都是这样,因为顾客的价值点是逐步移动的,不会停留在已经满足的价值当中。

  正和岛:到2015年,几乎所有饲料企业年报里都提到产业链价值重心从饲料端转向养殖和消费端,产业逻辑趋同。投资者会问,领先企业的护城河在哪?

  陈春花:在企业跟行业的关系中,还是首要的,这里最大的挑战是你的进步速度要领先于行业,因为你“护”不了的,所以不需要去讨论“护”的问题,因为只有行业整体进步,领先的企业才有机会变得更好。

  我一贯的逻辑是,企业离开行业其实是没有办法获得更大发展的,如果一个行业持续很糟糕,就可能被另一个行业掉,某个企业可以一直活得很好是不可能的。所以领先企业一定是要推动整个行业发展的,我在《领先之道》里写到:“你首先必须是行业英雄,其次再是企业。”

  我之所以用英雄这个词就是你必须推动行业到一个进步状态后,你自己的企业才有机会进步,如果你不顾行业利益,只顾自己企业进步,这些曾经领先的企业都是会被淘汰的。

  当然,这对领先企业有一个很大的要求,就是你的进步速度要超过行业进步的速度。

  正和岛:组织不改变,什么战略都没用。您一直不同意为了实现企业长期战略转型而当期业绩,在兼顾公司长期与短期利益的约束下,您如何调整新希望六和这个六七万人的庞大组织?

  陈春花:一个企业想要转型,必然依赖于新能力,新能力从哪里来?无非是两点:内生,和从外面嫁接。

  一方面我们给自己的时间是这三年要彻底变,另一方面这个时代变化的速度太快了,不可能给转型留太长时间,所以内生和嫁接就必须同步进行。

  内生新能力就需要你把组织体系打开,在内部和外部创造新机会。所以我们会有化小单元、打造新式平台等行为,后期有聚落一体化。

  我正式上任是2013年6月3日,7月12日就把体量最大的青岛片区一拆为五,建了五个特区。为什么要化小单元呢?有两点:一、不管怎么转型,企业还是要保持增长的。做企业的人都知道,当期业绩要调整,最简单的方法就是激活基层管理者,因为订单、利润、成本都由基层决定。通过化小单元我们可以激活更多人,整个集团从四个大的事业单元拆分成40多个业务单元,就等于有40多组人来为整个经营负责。

  中国人不论老少,总体都是想把事情做好,都希望得到尊重。另外在我们的文化里,每个人都还是希望当鸡头,不愿当凤尾嘛。现在的年轻人更是如此,所以你需要给更多的人搭建一个平台,让他感受到价值的。

  正和岛:今年开始,新希望六和围绕农牧产业链建立“聚落一体化”,这次组织变革有什么新意?

  陈春花:内涵变了。之前业务单元,饲料就是做饲料的,屠宰就是屠宰的,养殖就是养殖的,从今年开始我们在做重组,变成从种子到肉的封闭一体化,也就是打通农牧产业链。聚落是按区域划分的,现在山东变成了20几个聚落,聚落负责人叫“聚落总经理”。

  如果说化小单元更多的是为了解决业务增长的问题,那么“聚落一体化”才是真正为转型做的,相当于内部核算方式都变了。因为今年整个业务的主营增长已经完成了,完成后大家上也形成了共识,如果你们2013年来调研,估计我们的同事对“聚落一体化”还是一片悲观,“会出问题的”,而到今天,所有人都告诉你必须得这么做。

  所以我们组织变革的逻辑就是两部分,第一部分就是保持主营业务的增长,第二部分就是为转型做安排,今天走到这一步,两者可以并在一起了。

  正和岛:相较于新员工,老员工的创造性和工作动力没有那么强了,该怎么激活这些人?

  陈春花:这两年我们有过几次动作非常大的组织调整,需要调整很多运营班子,包括领导层,新班子比较年轻,他们需要证明自己,能力就会被激发出来。

  同时我们设计了四个新事业平台,分别是希望金融、金橡树、养殖服务公司以及创新事业平台,分别做金融、投资、养殖技术及创新实验,我把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上,一人管一块,还设定了合理的激励模式,他们具有强的行业背景,强的操作经验,对公司及战略理解清晰,这样能够促使他们把原有的经验和能力更快出来,而且做的是新业务,结果是,他们非常接受这样的新机会,觉得做事情更明确,做得非常好。经过了一年多的调整,大家都很开心,新事业平台也取得了非常好的效果。

  很多管理者在转型时直接就换人,我的管理逻辑不是这样,无论新人老人,要尽可能地给合适的人找到合适的岗位。管理最重要的是激活人,激活人的方法很简单,就是合适的人去合适的岗位,每个人都有长处,就用好他的长处就好了。很多时候我们用不的原因,应该是你不知道要用他的哪个长处。

  陈春花:核心思是让承担责任的人同样能够分享到成长。另外新事业平台是有风险的,我们所谓给足激励,很重要一点是公司会对新事业平台有一年的支持期,这一年里没有预算,只有目标,把事做起来就行。福达计划就是这样做的,比如需要1000个专家,要搭建整个系统平台,要实现几大目标等等,我们给三年时间实现。行业低迷时采取这样的举动,更要求主营业务要压得住。

  正和岛:您曾开玩笑说,新希望六和既有农牧的特点又有食品的特点,既有养殖的特点又有饲料的特点,既有成都的特点又有山东乃至全球化的特点,现在又来了您这么一位广东人面对构成如此复杂的团队,您是如何影响全员,让上上下下参与变革的?

  陈春花:因为我们的管理人员很多,分布在全世界各地,最好的交流方法可能还是写信。三年里我一共写了九封信,第一封信大家还没太大感觉,后来就理解了,一到变革关键时刻我的信就会出来,新希望六和变革逻辑都在这几封信里。

  我们每个月都会有会议,开会时都会有两个小时的培训。还会组织读书会,定期推荐书给管理者。还有各个层级的培训计划,比如“三英计划”、出国等等。

  此外,我们还带大家去看华为、美的以及去海外交流,让大家感受到我们要变的企业样子是什么样的。

  正和岛:变革中尤其关键的是与董事会、董事长的沟通,您也说过,管理者唯一的管理对象是自己的。这三年您与刘永好董事长是如何相处的?

  陈春花:从我决定回来时,永好董事长和我的共识就比较清楚。比如说他邀请我来的需求是什么,在来之前我们也是很慎重地交流过。

  关键还是沟通,做事情先是两个人一起形成共识,再和董事会以及三人班子形成共识,之后再在共识的基础上去做。而且我比较幸运,永好董事长常好的。他能敏锐地这个时代的变化以及永远走在时代前端,这也是他被誉为“长青树”的根本原因。他很清楚要变革就要做出改变,而且他也知道有些东西需要时间,这样的话大家就去做就好了。公司的每一次重要的会议,如半年会、年会上他都会给大家做报告,员工更直接听得到他的声音,就比较容易把事情做好。

  陈春花:跟老板之间建立信任的方法,也可以说非常简单,就是业绩,新希望六和的文化就是业绩文化。一定要用业绩去说话,没有业绩就没有,这也是我为什么说必须有业绩的增长,这样才能为转型获取信任的空间。绝不是简单地就从感情上去说你要相信我、你要授权给我。当然我也比较幸运,因为和公司有超过十年的合作。

  陈春花:KPI肯定是要用的一个工具,因为管理的核心就是要有目标,KPI本身就是目标的呈现方式。因为你用KPI的部分跟承担KPI的人在目标上达成共识,所以KPI的含义并不是管,而是共识,不要把KPI当成一个管控指标,其实它是一个预算指标,这个预算指标其实就是管理者都要承诺的,不承诺目标是没有资格当管理者的,比如我自己,要想办法让这家公司恢复盈利,同时完成转型,这就是我这个角色必须承担的目标。

  所谓“管理”,就是要管住目标,管住事,而不是管人。我在《管理的常识》里明确给管理下定义时就讲,管理就是“管事理人”:你要把所要做的事儿“管”住;“理”是说要理解这个人,理解他能否胜任,理解他需要什么资源,如何激发他,这是“理”的意思。

  正和岛:美的方洪波说,转型的工具、方法都很成熟,关键是敢不敢、有没有思维、行动能力和强大的执行系统。为什么真正转型成功的企业那么少?

  陈春花:我觉得很多中国管理者还没有认真地理解管理的理论,他们还是在凭经验,操作上会有很多偏差和误区,比如说对人的评价,对人的使用,对管理本身、对组织的理解等等。我觉得很多人去读商学院或MBA,并没有真正把自己放空来学,只不过是去印证自己之前的行为,其实应该放空,认真回到知识的价值。

  其次是价值观的问题。比如你怎么看人。如果你确实认为每个人都是重要的,都是能够找到他的长处,都能在组织当中分配一个角色和责任的,可能就会不太一样。如果你觉得非找到你觉得能胜任的人,那当然是合适的人不多。

  陈春花:也没有了,或许我自己心态就比较平和吧。你不需要把转型想得那么难,事实上也没有你想得那么难。首先,要相信大家都希望企业变得越来越好;其次,要让大家深刻认识到变总比不变好,就不会刀刀见血。另外要判断一件事对大家的是什么,或者说调整给大家带来的困难是什么,要基于人出发。

  这里面最重要的是,你一切都要站在顾客的角度,顾客可能是消费者,也可能是员工、投资人、养殖户、合作伙伴,这是做管理者蛮重要的一个特点。真要你每件事情都这么考虑挺难,但如果你长期这样的训练,很多事儿就好办了。

  在我的观点里,任何事情都有解决方案。我有一句话,时间解决不了就交给空间,空间是人,空间解决不了就交给时间,反正总能解决。所以为什么有些时候我并不着急,因为我知道那是要靠时间的。

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